经历过上世纪80年代的中国的李纲，难以想象自己还会回到这个地方，顶多也就是做短暂停留。当时，文化大革命刚过去，尽管李纲就读于中国最好的大学之一——上海复旦大学，但他还是决定抓住机会，离开中国，赴美留学。

　　在休斯敦完成学业之后，他于1985年加盟安达信咨询(Andersen Consulting)。现名为埃森哲(Accenture)。那里的合伙人对他抱有很高的期望。李纲表示：“他们告诉我，‘你最好是回到中国。那里将有一个市场，但我们不知道何时出现。’”

　　兜了一圈 回到原位

　　但他走了一圈之后，又回来了。目前，48岁的李纲担任埃森哲大中华区主席，统领着2400名咨询人员。

　　李纲是“海龟”(sea turtle)的一个代表人物，这是一个中文词，指那些出国学习和工作，但现在正“游回祖国”，在跨国企业中担任高层职务的人。

　　大公司纷纷追逐这些“海归”(returnees)，不仅因为他们普通话流利，同时因为他们了解中国复杂的历史、政治体系，以及文化和社会习俗。在未来最为重要的市场之一，这些因素可能决定着(业务的)成败。

　　与过去跨国公司乐意把薪酬高达100万美元的西方管理人员空降到中国相比，它们目前正大举使用“本土”人才，充实在华高层管理职位。“本土”人才这个词比较宽泛，包括大陆海归、台湾等地华人以及在中国雇用和培养的员工。

　　合格候选人才的匮乏，加大了雇用中国高管的难度。高管猎头公司海德思哲(Heidrick & Struggles)的一份报告，谈到了出现这种情况的几个原因：许多目前处于50至60岁年龄段的人，其教育和工作机会因文化大革命而受到了影响；上世纪80年代和90年代的“人才流失”(brain drain)令当地人才储备枯竭；中国优秀的商学院为数寥寥；当地中国高管往往缺乏全球经验。

　　海德思哲负责人Joy Chen表示：“企业希望本土化，但多数员工是大陆本土员工，不具备全球商业准则方面的经验。”

　　人才大战触及最高管理层

　　中国的“人才大战”(war for talent)已触及最高管理层级别。摩根士丹利(Morgan Stanley)本月从花旗集团(Citigroup)挖走孙玮(Wei Christianson)，负责其中国区业务。2004年，微软(Microsoft)起诉Google，因为该公司高级研究人员李开复(Kai-Fu Lee)转投Google，出任这家搜索引擎中国研发中心主管。

　　猎头公司正通过非常规的手段寻找合格的中国人才，公司正式名册中对这些人没有详细记录。18个月前，海德思哲开始利用海外华人使用的网络，构建潜在候选人数据库。这些网络包括中国大学的校友会、民间协会以及教堂和休闲俱乐部等。

　　理想人选通常是在国内接受大学教育，在西方接受研究生教育，拥有5年至25年海外工作经验，并在跨国公司担任中高级管理职务。

　　这部分人是佼佼者：上世纪70年代末，文化大革命刚刚结束时，只有不到1%的高中生有机会上大学。而在大学毕业生中，只有那些在学术和政治关系方面最硬的人方可出国深造。

　　因此，这些少数幸运儿可以要求天价薪水。中国高管的薪酬堪与其美国同级员工媲美，可轻松达到数十万美元。

　　即便发现了合格人才，仍不能保证他们愿意回国。但过去5年，由于中国职业发展方面的巨大潜力，海外华人回国发展的兴趣日益浓厚。

　　尤其是当某人在美国遇到了“玻璃天花板”(glass ceiling)时更是如此。所谓“玻璃天花板”，即妇女和少数族裔被挡在高级管理层之外的现象。“可能他们的英语有口音，或者上大学时没有参加一个联谊会(fraternity)。在美国，这类事情会将他们关在管理层岗位的大门之外，”Joy Chen表示，“但回国后，那些二元文化特点能成为一个很大的优势。”

　　驻纽约工作的美国运通(American Express)副总裁沈豪宇(Haoyu Shen，音译)感觉到了中国崛起的吸引力。现年35岁的他就有这样的背景。他出生在上海，曾就读于中国人民大学，并在美国爱荷华大学(University of Iowa)取得了工商管理硕士(MBA)学位。

　　沈豪宇曾在管理咨询公司麦肯锡(McKinsey)和美国运通供职。他表示：“与美国相比，在中国工作乐趣更多，也有更多升迁机会，不过，风险也更大。”同时他也承认，“你在美国可以过舒服日子，但除非你确实非常非常优秀，不然在业内晋升是很难的。”

　　由于中国在高管招聘方面存在需求，猎头公司光辉国际(Korn/Ferry)相时而动，于去年将其亚洲总部从新加坡迁至上海。

　　在中国管理和西方管理间搭起桥梁

　　光辉国际亚太区总裁郑家勤(Charles Tseng)说，理想的管理者能够在不同文化的中国本土管理者与西方管理者之间架起沟通的桥梁，不过这需要理解他们各自不同的领导风格。

　　光辉国际与北京大学联合进行的一项研究显示，与西方领导者相比，中国领导者更倾向于采用“任务导向型”和“智力型”的管理风格。这类风格注重“规则与程序”，“苛严的目标，以及有数据支持的强力观点”。与之形成对比的是，西方管理者和来自亚洲“四小龙”(台湾、新加坡、香港和韩国)的领导者强调的则是“参与型领导”，这种领导风格注重内部共识、团队建设和“社交型领导”，即积极引导他人参与。

　　光辉国际表示，管理者在升至更高职位时，通常会采用参与型和社交型的领导风格，而任务型和智力型领导风格往往被初级管理者所采用。

　　在去年的一个有中国大陆商业领袖出席的研讨会上，光辉国际与大家分享了这些结论。郑家勤表示：“这种差异使他们彻底震惊了。”

　　一旦雇用中国高管，企业就会在留任问题上面临挑战。中国高管不仅流失率高，而且他们为高薪而跳槽的情况屡见不鲜。百事公司(PepsiCo)在广州的销售团队有400多人，2000年其流失率高达50%左右。在建立更完善的员工反馈体系后，该公司在三年内将流失率降低了一半。

　　培养自己的人才

　　外国公司还认识到，培养那些从未旅居海外的中国本土人才颇有必要。麦肯锡上海分公司主任高安德(Andrew Grant)表示：“应该少着眼于挖取人才，而是要更加致力于培养自己的人才。”

　　各大公司正在从中国10家顶尖高校招聘员工。高安德特别推崇中外混合型的团队。他指出，麦肯锡将一些中国新员工派遣至法兰克福呆上一两年，让他们体验歌剧及品酒等各种经历。

　　一些猎头公司及咨询机构警告称，在中国人才抢夺战中，不要想当然认为华人一定会在中国取得成功。

　　高度西化的中国海归可能很难熟悉环境，而适应能力强、性格开朗的西方人可能在这方面非常成功。

　　高安德表示：“在中国只有一条路可行的说法是很危险的。”

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